二十多年前，中國的國有企業和政府機關的工作大都很穩定，只有你不犯大錯誤，就可以作為“單位人”一直工作下去。1992年隨著市場經濟體制的確立，這種事實上的“終身雇傭制”受到了來自外企和民企的沖擊，“自由雇傭制”和市場經濟被想當然地聯系在一起。所謂“自由雇傭”，就是作為個人有選擇雇主的自由，但如果雇主對某個雇員不滿，他可以以某個理由解雇這名雇員。

自由雇傭制催生了大量的獵頭和招聘公司。人才開始在各大公司之間高速流動，越來越少的人一輩子只在一家公司工作。企業不再保證會給雇員一個長期穩定的職位，而個人也大多數沒想到要在一家企業工作一輩子。你看現在各種各樣的互聯網招聘公司的廣告，創意大都是一樣的：對老板不滿意？想要更大發展？想要更高薪水？上某某網，更好的職位在等著你！更高的薪水在等著你！

這種公司和個人之間的自由雇傭關系優化了人力資源配置，但也帶來了一些負面效應，那就是公司和個人之間的信任和忠誠都大幅下降。由于缺乏組織忠誠度，很多人總想著一有機會就跳槽，而一些公司則不愿意培養人，他們的邏輯也很簡單：好不容易培養了一個人，別人給高一點的薪水就走了。于是乎，公司在失去高潛力人才，而人才也無法充分投入工作，而是在市場藏上不斷尋找機會。

老路已經無法回去了。終身雇傭制這種傳統模式非常適合相對穩定的時期，但它對于當今的網絡時代來說太過死板，不再適合現在不斷變革的宏觀環境。幾乎沒有公司能繼續為員工提供傳統的職業晉升階梯，就算以“終身雇傭制”見長的日本企業，在糟糕的宏觀經濟環境下，很多企業也不得不開始裁員。在這種環境中，要求員工和公司保持長期關系是不現實的，彼此之間的忠誠更是罕見。

有沒有什么辦法在保持自由雇傭制的彈性基礎上，又讓員工和公司之間保持相互信任和忠誠關系呢？至少在一個階段內如此。領英（Linkedin）的創始人里德·霍夫曼基于他的觀察和實踐，提出了一個新的人才策略框架：使雇主與員工之間的關系從商業交易轉變為互惠關系的聯盟，這種雇傭聯盟關系為管理者和員工提供了建立信任、進行投資，以建設強大企業和成功事業所需的框架。

這種互惠關系需要把心照不宣的心理契約書面化。雇主需要告訴員工：“只要你讓我們的公司更有價值，我們就會讓你更有價值。”員工需要告訴他們的老板：“如果公司幫助我的事業發展壯大，我就會幫助公司發展壯大。”于是，員工致力于幫助公司取得成功，而公司致力于提高員工的市場價值。通過建立互惠的聯盟，雇主和員工可以投資于這段關系，并承擔其中可能發生的一些的風險。

比如說，當老板和人力資源主管為了培養一個人花了很多錢在培訓項目上，卻看到這個人在參加完培訓幾個月之后就離職，反應自然是有些沮喪。但如果因此就去削減培訓預算，又不能為組織發展提供持久的推動力。這個時候，比較理想的方式是公司和個人都開誠布公地設定各自的預期：員工可以表達自己想要發展的技能以及他對公司的承諾，而公司則可以明確表達他的投資以及期望回報。

其實里德.霍夫曼的這種提法在學理上并不新鮮，在組織行為學的教科書中就有提及：組織存在的目的在于讓一群人一起完成一個共同的目標。一個組織就像一個職業球隊，每個球員都有明確的目標（比如說贏得比賽），隊員為了實現這個目標聚到一起，各自既有分工也有協作。只有當隊員們彼此信任，將團隊成就置于個人成就之上時，團隊才會勝利。團隊勝利也是隊員實現個人成就的最佳方式，勝利隊伍的隊員會被其他隊爭相求購，他們的職業價值也隨之提升。

盡管職業球隊不采用終身雇傭制，但相互信任、相互投資、共同受益的原則仍然適用。只有當隊員們彼此非常信任，將團隊成就置于個人成就之上時，團隊才會勝利。而團隊勝利是隊員實現個人成就的最佳方式。勝利隊伍的隊員會被其他隊爭相求購，它們看中的既有這些隊員展現出的技能，也有他們幫助新隊伍建立勝利文化的能力。可以說，團隊和球員在贏得比賽這件事情是真正的雙贏。

當然在中國，這種聯盟的人才策略也需要做一些本地化的調整。雖然公司不是家庭，無需刻意營造一種溫情脈脈的家庭氛圍，但組織成員之間的相互關心和欣賞依然是必要的，它能增強人對組織的情感歸屬。另外，對于那些已經離開公司的員工，公司和員工之間的關系也并非因此而結束。他們可以保持像朋友一樣經常聯系，這種人力資源網絡就像社會資本一樣，能給雙方帶來互惠互利。

在一個快速變化的年代，我們已經沒有辦法“終身雇傭”了，公司和員工都需要一定的彈性。公司無法假裝溫情脈脈地說“公司就是家，我們是家人”，員工也無需假裝表態“生是公司人、死是公司鬼”。但公司和員工在約定時間內的相互忠誠依然是必要的，因為沒有這種忠誠度就無法長期考慮和投資未來。人才聯盟制能很好地解決這個問題：它讓公司和個人達成一個心理契約，讓雙方都專注于中長期收益，為公司帶來更多創新、韌性和適應性，實現真正的雙贏。